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他，有着深厚的创业史和名望，作为“闽南商业教父”，在很多闽南商人心中，他堪称神一样的存在。
福耀的曹德旺、安踏的丁志忠、七匹狼的周少雄、特步的丁水波，都曾表示深受他的影响。
天变了
“敢为人先”是许连捷一贯的风格。
年少时，不满12岁，许连捷就一心想着搞钱。年龄虽小，但此时的他已看透生活的本质：“有钱才不会挨饿受冻”。
回顾1962年大饥荒惨状，1959年到1962年国家自然灾害这四年，众多人民受到严重冲击，粮食不够吃，吃野菜、树皮、树叶，人民生活苦不堪言。
即使是东北这块广袤无垠的黑土地，也免不了闹饥荒。
1953年出生福建晋江农村，生长在这样一个年代的许连捷，为了能够不挨饿，早早开始琢磨生财之道。小小年纪，他还真发现了一些门道。
比如到这个村买鸡蛋、买芋头，转身到另一个村卖。从13岁开始卖鸡蛋做生意的许连捷，后来还卖起了水果、瓜子，按他的话说，“能想起来的都干过。”
但许连捷这种行为，很快遭受打击。
在那个计划经济的年代，他被抓了起来，关进学习班。随后“投机倒把”、“搞资本主义复辟”等重重的帽子扣在了他的头上。
1979年，一声开山炮响，一个崭新的外向型工业区在中国对外开放的前沿阵地“深圳”宣告诞生，开启改革开放的大幕。
许连捷这才敢喊出：“天不再下雨了，要下金子啦。”
政策一松动，许连捷很快下海。1980年，他组建了一个运输队从事运输业务；1981年，他又创办了后林劳保服装厂，从事代加工业务。
生意越做越大，许连捷的父亲此时却越来越愁，忐忑不安地劝告着：“捷儿啊，想想，买鸡蛋、拉板车、开拖拉机都是投机倒把，办这么大的厂会饶过你？”
许连捷此时却已看透政策直言：“请您相信，天变了，地变了，政策变了，儿子不会再被抓了。”
“吾志所向，一往无前，愈挫愈奋。”凭借这股毅力，1983年在万元户都还为数不多的年代，许连捷已收获一笔巨款，靠后林服装厂赚了50万元。
1983年6月，许连捷又创办起了安海后林拉链厂。直到1985年创立恒安集团，他再次称王。
跨界转型
1984年底，晋江市一位通用机器厂的技术员杨荣春，手持一叠来自香港的卫生巾设备说明书，敲开了许连捷的大门。
在杨荣春走后的当晚，许连捷彻夜未眠。因为在他眼前，一边是如日中天的服装厂，一边是庞大的卫生巾市场。
1980年代的中国，人们走在改革开放的路上，新的技术，新的思想和新的生活方式都在涌进人们的生活。
1982年，中国从日本引进第一条卫生巾生产线，这是关于中国卫生巾最早的记录。但此时的卫生巾，仍是只有小众女性使用的卫生用品。
当卫生巾市场还未被挖掘，32岁的许连捷随即判断这种产品日后必有市场。经过几个昼夜的思索，许连捷最终做出了一个大胆的决定：
跨界转型。
随后，他开始将一家家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造，这让他的企业成为了最早进入中国卫生巾市场的企业之一。
据许连捷当时判断，那时完全依靠海外订单的服装和拉链加工业在福建各地如雨后春笋般地兴起，将来利润肯定会越来越低。
在现状如日中天，与未来前景的考量下，许连捷果断选择了卫生巾这个还未被全面开发的市场。
1985年，恒安实业有限公司正式成立，很快就从香港购进了第一条生产线。创业初期，许连捷还很有品牌意识。
当第一批产品下线，许连捷将产品命名为“安乐”。许连捷表示：“安乐，是要让千万妇女安全、快乐。”
但由于当时的消费者观念落后，人们对卫生巾了解一知半解，许连捷这次转型的发展也并不顺利。
最开始的时候，公司一天的产量，一个月都无法销售完。年底清盘，全年总产值65万元，回笼货款甚至不到10万元。
在人们还不知道卫生巾是什么的时候，如何让消费者认识到卫生巾，对广大的消费者展开教育，许连捷第一时间想到的是“广告”。
许连捷认为，全国的妇女需要健康，健康需用卫生巾，因而需要不断地广而告之，不断地引导广大妇女走进新生活。
1986年，他重金买下热播港剧《八仙过海》的片中广告，广告播出后，安乐卫生巾迅速进入全国各大城市，订单犹如雪片般飞来。
1991年，《中国名牌》商品评价中心发布公告，卫生巾项目测评表明，“安乐”卫生巾在全国妇女卫生巾的市场占有率达到40.11%，稳居行业产销量第一。
但20世纪90年代初，随着全国妇女卫生巾的市场需求量扩大，卫生巾厂也在日益增长，如何让自己的产品保持持续的竞争力，许连捷这次想到的是，只有进行技术、设备革新，恒安才能有更大的生存和发展空间。
因此在后来的1992年，他力排众议，以中档设备五倍价格，高出一个亿的预算，引入了日本最先进的设备，首次推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”。
据媒体报道，护翼卫生巾“安尔乐”不但打开了国内高档卫生巾消费之门，还使国内卫生巾的生产技术与国际水平缩短了20年。
一年后，高档护翼卫生巾也风靡全国各地。1999年1月，“安尔乐”被评为“中国驰名商标”。
许连捷的升级打怪路，还未就此止步。2001年，“七度空间”高档妇女卫生巾系列产品又在恒安集团的厂房问世。
根据Chnbrand发布的2019年中国品牌力指数，恒安旗下的“七度空间”获评卫生巾品牌前三。
许连捷的终点，还不仅只有卫生巾。
三度变革
进入到竞争阶段，为分散业务单一化风险，1996年恒安集团首次推出“安儿乐”纸尿裤，将业务触角从卫生巾伸向一次性纸尿裤领域。
在布局纸尿裤这一新蓝海的同时，1997年许连捷又成立了“恒安纸业”进军生活用纸行业。1998年，公司于香港联交所上市，同年推出“心相印”纸巾。
根据凯度消费者指数发布的《2020亚洲品牌足迹报告》，2019年“心相印”纸巾凭借3.6亿人次的消费者触及数，入围中国快消品品牌前十，成为中国市场消费者选择最多的生活用纸品牌。
许连捷甚至于2002、2004年分别通过收购吉安丽人堂和香港威信药业，涉足日化与医药领域。
业务版图越做越大，如何提高企业效率，做好企业管理工作，成为了许连捷的头等大事。
于是自2001年以来，许连捷先后引进世界著名管理咨询公司美国汤姆斯集团、美国博斯公司和IBM公司，先后进行了三次推行企业的全面管理变革。
2002年，许连捷认为，恒安体量太大、弊病太多，靠自身力量变革已力不从心，果断花费2000万元引进世界著名管理咨询公司，对公司进行全面管理变革。
在“恒安 TCT行动”实施的6年里，恒安家族气氛开始脱胎换骨，人员减少1500多人。各项重要指标增长6倍，人均销售收入增长6.5倍。
2007年，恒安国际的收入达到80港元，创造了创业之初想都不敢想的财富。此时，恒安又开启了第二次管理变革。2008年，恒安提出企业发展突破百亿元的5年目标，再次引进世界知名管理咨询公司，从企业战略规划、管控模式、供应链优化、绩效管理模块等四大模块全方位提升企业管理水平。
变革不久，效益很快显现。其中，企业年物流运输费用曾高达4亿元，经过总招标，大幅度下降，天津到北京下降50%；包装箱经过总招标，下降幅度达70%。
在更先进的管理制度指引下，2009年企业实现了百亿元的目标，当年营收收入达到108.34亿元。
在二次的变革中，2001-2008年（第一次管理变革）恒安国际实现营收年复合增长率高达30.9%，2009-2014 年（第二次管理变革）营收年复合增长率达17.1%。
营收跨过百亿元关口后，针对如何实现企业存续百年，年营收千亿元的目标，2014年恒安又启动了第三次管理变革。
开始顺应大数据时代对企业发展的要求，携手国际巨头IBM和SAP，通过流程的梳理和再造，以及信息化水平的提升，打造“端到端”信息集成和高效协同、快速反应的供应链平台。
目前，恒安的改革仍在路上，而在2018年公司的营收已突破200亿港元的大关，达到205.14亿港元。
公司旗下也已拥有安尔乐、心相印、七度空间、安儿乐四枚中国驰名商标，卫生巾、纸尿裤、生活用纸三大主导产品也在国内市占率名列前茅。
但之后的恒安，并未取得高速的发展。
2018-2021年，恒安国际实现营业收入分别为205.14亿港元、224.93亿港元、223.74亿港元和207.90亿港元。
净利润甚至从2018年的38亿港元，下降至2021年的32.74亿港元。
2021年，恒安国际还对外发布公告称，许连捷辞任行政总裁，由其子许清流接任该职位。二代能否带领恒安再创佳绩，许清流认为，最根本的还是要持续创新。
“持续变革的基因，赋予恒安在关键时候可以把危机变成转机，”这一直以来也是恒安最具核心的竞争力。
从少年经商，到成长为人们口中的创业教父，因此有人发出这样的声音：“福建有两位真正的大商人，一位是曹德旺，一位是许连捷。”
